Lãnh đạo nhóm

Lãnh đạo nhóm

Trong các nhóm hiệu quả cao, thách thức cơ bản, là tìm ra những cách thức để sáng tạo ra những yếu tố của nhóm hiệu quả – tính phụ thuộc lẫn nhau, tính hiệu quả, tính hấp dẫn lẫn nhau, trách nhiệm chia sẻ, khuyến khích lẫn nhau và lòng tin – mà trước đó các cá nhân không có cam kết đối với nhau hoặc với nhiệm vụ chung.

Một đặc tính cơ bản của nhóm hiệu quả là người lãnh đạo hiệu quả. Vì nhóm mang tính lan tỏa, hầu hết các nhà lãnh đạo đều có kỹ năng trong việc lãnh đạo nhóm.

Chúng tôi làm rõ hơn hai khía cạnh đặc biệt quan trọng của lãnh đạo nhóm ở đây. Trước hết đó là phát triển sự tin cậy và tác động giữa các thành viên trong nhóm. Thứ hai là thiết lập tầm nhìn và các mục tiêu có động cơ cho nhóm.

1. Phát triển sự tin cậy

Các nhà lãnh đạo hiệu quả có sự tôn trọng và cam kết với các thành viên của nhóm, có nghĩa là họ phát triển sự tin cậy. Thiết lập sự tin cậy và khả năng ảnh hưởng lên các thành viên của nhóm là thách thức cơ bản đầu tiên mà các nhà lãnh đạo nhóm phải đối mặt. Ngoại trừ trong một vài tình huống hiếm hoi như trong khủng hoảng việc lãnh đạo nhóm bằng mệnh lệnh hoặc sự kiểm soát trực tiếp thường ít hiệu quả hơn so với lãnh đạo thông qua sự ảnh hưởng và sự kiểm soát gián tiếp.

General Pagonis mô tả những thách thức của việc lãnh đạo như sau:

Tôi đã nhận ra qua nhiều lần trong quân đội trên khắp thế giới rằng, quân lính của tôi thường đầu tư nhiều hơn cho công việc và có động cơ hơn khi họ hiểu và tham gia vào mục tiêu cuối cùng của công việc. Lý do không chỉ là chức tước, khi nó đạt đến mức động cơ. Và động cơ là gốc rễ của mọi sự tiến triển của tổ chức.

Qua nhiều năm tôi đã phát triển một phong cách lãnh đạo khác biệt. Phong cách quân đội của Gus Pagonis, cũng giống như mọi người, là duy nhất. Điều này có nghĩa là tôi phải lựa chọn. Tôi có nên thu nhận một sĩ quan hàng hải giỏi nhất thế giới, nếu anh ta là người không hề biết đến phong cách của tôi? Hay tôi nên tuyển dụng người sĩ quan giỏi thứ hai nhưng lại biết phong cách của tôi một cách sâu sắc và cảm thấy phù hợp với nó? Câu trả lời là rất rõ ràng, chúng ta không thể phí thời gian để đấu tranh với chính hệ thống của chúng ta. Cũng quan trọng như vậy, tôi không thể dành thời gian lãng phí cho một nhân viên mới đang cố gắng gây ấn tượng với tôi, hoặc có được những khía cạnh nổi trội của tôi. Chúng tôi cần những người lãnh đạo có thể dùng ngay được, được tăng cường sức mạnh bởi mũi tấn công được liên kết. Chúng tôi cần biết rằng chúng tôi có thể phụ thuộc vào một người khác một cách vô điều kiện. Chúng tôi cần tin tưởng rằng nhiệm vụ và không phải thuận lợi cá nhân, luôn là điều tối cao trong tâm trí của mỗi thành viên (Pagonis, 1993, pp. 78, 84)

Trong chương này, sẽ làm rõ những hành vi cụ thể khác mà bạn có thể sử dụng để giúp thiết lập sự tin tưởng lãnh đạo trong nhóm. Tất nhiên, các thành viên của nhóm, sẽ không làm theo một người mà họ không tin tưởng, người có hai lòng hoặc không trung thực hoặc người có động cơ là trở nên phát triển về mặt cá nhân thay vì lợi ích chung của nhóm. Thật vậy, sự tin tưởng là yêu cầu quan trọng nhất của hiệu quả trong lãnh đạo. Một khi sự tin tưởng được thiết lập, sau đó tầm nhìn của nhóm có thể được thống nhất và nhóm có thể đạt được năng lực cao. Sau đây là 7 hành vi là chìa khóa của việc xây dựng và duy trì sự tin tưởng và sự ảnh hưởng giữa các thành viên của nhóm.

Trong khi chúng là đơn giản và rõ ràng, thì có rất nhiều chứng cứ hỗ trợ cho tính hiệu quả của chúng

• Thể hiện tính trung thực, liêm chính

• Rõ ràng và thống nhất.

• Tạo ra năng lượng tích cực.

• Sử dụng sự tương đồng và sự nhân nhượng qua lại.

• Quản lý sự đồng thuận và sự không đồng thuận.

• Khuyến khích và huấn luyện.

• Chia sẻ thông tin.

2. Tuyên bố, điều phối một tầm nhìn

Một khi các thành viên nhóm tin cậy vào nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo sau đó có thể phối hợp hài hòa một tầm nhìn mang tính động viên cho nhóm.
Tất cả các nhóm đều có những mục tiêu và mục đích cụ thể để hoàn thành, nhưng tầm nhìn là một điều khác. Nó giúp làm sáng tỏ những giá trị cốt lõi và những nguyên tắc hướng dẫn nhóm trong tương lai. Nó cung cấp định hướng hướng dẫn. Nó cung cấp tập hợp ý tưởng các khả năng, chứ không chỉ khả năng có thể xảy ra. Nó gợi lên ý nghĩa sâu hơn và sự cam kết sâu hơn so với tuyên bố về mục tiêu và nhiệm vụ. Nó nhắm đến giúp các thành viên nhóm nghĩ một cách khác nhau về chính họ và tương lai của họ. Nó như là keo dán để kết nối các thành viên của nhóm với nhau. Nó thực hiện tất cả những điều này với ba đặc tính sau:

• Tấn công não trái và tấn công não phải.

• Hấp dẫn.

• Đam mê và các nguyên tắc.

Hãy xem ví dụ về ngôn ngữ kiểu này trong tuyên bố về tầm nhìn của John Scully, Giám đốc
điều hành cũ của Apple Computer Company:

Chúng tôi tất cả đều là một phần của cuộc hành trình nhằm tạo ra một tổ chức tuyệt hảo. Những thứ chúng tôi dự định làm trong những năm đến chưa từng được làm trước đây… Một người, một máy tính vẫn là giấc mơ của chúng tôi…Chúng tôi có tham vọng thay đổi thế giới.

Chúng tôi muốn biến những chiếc máy tính cá nhân trở thành một cách sống trong công việc, giáo dục, và ở nhà. Chúng tôi muốn là chất xúc tác cho việc khám phá những cách thức mới để con người làm việc…Cách thức của Apple bắt đầu với niềm đam mê tạo ra những sản phẩm đáng kinh sợ với thật nhiều giá trị khác biệt…Chúng tôi đã chọn những đường hướng cho Apple mà chúng dẫn chúng tôi đến với những ý tưởng tuyệt vời mà chúng tôi chưa từng mơ đến.

Tất nhiên, một tầm nhìn mà không làm dấu chuẩn cho sự thành công có thể bị xem là lời quảng cáo khếch trương hoặc một cách nghĩ viễn vông. Vì thế bạn cần phải điều phối các mục tiêu gắn với tầm nhìn cũng như với bản thân tầm nhìn. Tất cả các nhóm có năng lực cao đều có những mục tiêu thật rõ ràng mà chúng được hiểu biết và chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong nhóm. Mỗi người trong nhóm có thể đưa ra câu trả lời tương tự cho câu hỏi: Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì? Các nhà lãnh đạo người mà phối hợp một cách rõ ràng những kết quả mong muốn cho nhóm sẽ có tầm nhìn được tiếp nhận của nhóm, đặc biệt nếu những kết quả được mong đợi là các mục tiêu SMART – đặc biệt, đo lường được, phù hợp với văn hóa nhóm, hiện thực nhưng vẫn gợi mở được và giới hạn thời gian.

Tóm lại, là một nhà lãnh đạo hiệu quả của nhóm đòi hỏi hai kỹ năng cơ bản: (1) phát triển sự tin tưởng giữa các thành viên nhóm và (2) điều phối một tầm nhìn mang tính động cơ đi kèm bởi các mục tiêu SMART. Trong khi những điều này rõ ràng không phải kỹ năng duy nhất mà các nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả sơ hữu, không có hai năng lực cốt lõi này, thì nhóm mà bạn lãnh đạo sẽ khó mà thành công.

3. Những cảnh báo quốc tế

Các cá nhân trong các nền văn hóa khác nhau thể hiện những sự khác nhau về văn hóa và định hướng. Chẩn đoán, hiểu và tận dụng những sự khác biệt cá nhân là một kỹ năng quan trọng của các nhà quản trị có năng lực. Bảy định hướng giá trị được xác định bởi Trompenaars cung cấp một công cụ hữu dụng đối với việc xác định những sự khác biệt cá nhân. Đó là, bạn có thể hiểu những sự khác biệt giữa các cá nhân bằng cách đánh giá họ trên phạm vi theo đó họ chú trọng vào một định hướng giá trị so với cái ngược lại: tính phổ biến – tính đặc thù; tính cá nhân – tính tập thể; tính trung lập – tính dễ xúc động; nét riêng biệt – tính dài dòng, thành tích – sự gán cho, kiểm soát bên trong – kiểm soát từ lực lượng bên ngoài và định hướng thời gian quá khứ – hiện tại hoặc tương lai.

Những sự khác biệt cá nhân có thể đòi hỏi một số thay đổi phải được thực hiện trong hành vi lãnh đạo nhóm này. Chẳng hạn, nếu bạn lãnh đạo nhóm với các thành viên từ các nền văn hóa có xu hướng có tính tập thể so với định hướng cá nhân, chẳng hạn như Mexico, Nhật, Pháp, Philipin, các thành viên nhóm sẽ hy vọng được tham gia vào việc sáng tạo và điều phối đưa ra tầm nhìn. Họ sẽ ít thấy thoải mái với tầm nhìn chỉ đến từ nhà lãnh đạo mà không có sự tin tưởng và ảnh hưởng của họ.

Kết quả, tầm nhìn và những mục tiêu đi kèm phải được thiết kế với sự tham gia chủ động của các thành viên của nhóm. Tương tự, các thành viên nhóm từ các nước, nơi mà văn hóa trung lập thống trị so với văn hóa tình cảm chẳng hạn như Hàn quốc, Trung quốc, Nhật bản, New Zealand có thể ít mạnh mẽ vì ngôn ngữ với nhiều từ chỉ thứ bậc và tình cảm xúc động. Định hướng của họ là hướng đến sự hoàn thành nhiệm vụ và các dữ liệu thực tế có thể ngăn chặn sự đáp ứng của họ đối với ngôn ngữ tình cảm. Kết quả, nhạy cảm với tuyên bố tầm nhìn của bạn sẽ giúp nó trở nên có tính động cơ hơn.

Những sự khác nhau về các giá trị văn hóa giữa các quốc gia khác nhau không quá lớn để phủ nhận tính hiệu quả chung của hai kỹ năng cơ bản đã nói ở trên – xây dựng sự tin tưởng và phối hòa tầm nhìn. Những dữ liệu đến từ hàng ngàn nhà quản trị trên thế giới ủng hộ tính hiệu quả của hai kỹ năng cơ bản này của các nhà lãnh đạo nhóm, cho dù những sự khác nhau về văn hóa. Bạn cần phải nhạy cảm với nhu cầu tiềm năng phải thay đổi hành vi của bạn dựa trên những cấu thành của nhóm, nhưng kết cấu của nhóm không tác động nhiều lên hiệu quả của nhóm như kỹ năng lãnh đạo của bạn.