Quản trị chiến lược 1 – TXQTKD01
Các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh cung cấp:
Select one:
a. Những sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn tương đồng
b. Những sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn khác nhau
c. Những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn tương đồng
d. Những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn một nhu cầu chung của khác hàng
Phản hồi
Phương án đúng là: Những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn một nhu cầu chung của khác hang. Vì Các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn một nhu cầu chung của khác hàng. Tham khảo Xem Bài 3 – Mục 3.3
The correct answer is: Những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn một nhu cầu chung của khác hàng
Áp lực từ khách hàng lên doanh nghiệp sẽ giảm đi trong trường hợp nào dưới đây?
Chi phí chuyển đổi của người mua là rất lớn.
Vì: Khi chi phí chuyển đổi của người mua là rất lớn thì họ thường gắn bó với doanh nghiệp thay vì lựa chọn nhà cung cấp khác.
Tham khảo: Mục 2.3.2. Phân tích sức ép từ khách hàng (BG, tr.32).
Vì: Để có thể điều chỉnh khi cần thiết doanh nghiệp phải lượng hóa được các kết quả thực hiện.
Tham khảo: Mục 6.2.2. Quy trình kiểm soát và đánh giá chiến lược (BG, tr.124)
xác định sứ mạng, mục tiêu và các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
Vì: Đây là những yếu tố định hướng doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.
Vì: Đây là 3 cấp chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 1.4.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.14).
Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp bao gồm: (Hệ mới)
Select one:
a. Cấp quốc tế, cấp quốc gia, cấp địa phương
b. Cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh, cấp chức năng
c. Cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng
d. Cấp doanh nghiệp, cấp thị trường, cấp chức năng
Phản hồi
Phương án đúng là: Cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh, cấp chức năng. Vì Đây là 3 cấp chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. Tham khảo Bài 1, mục 1.4.1 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
The correct answer is: Cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh, cấp chức năng
cùng thỏa mãn một nhu cầu chung của khách hàng.
Vì: Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ giống nhau cho khách hàng được xếp vào một ngành.
Tham khảo: Mục 2.3. Phân tích môi trường ngành (BG, tr.30)
Doanh nghiệp có khả năng gia nhập ngành.
Vì: Các đối thủ tiềm ẩn chính là những doanh nghiệp có khả năng và mong muốn gia nhập một ngành kinh doanh mới.
Tham khảo: Mục 2.3.4. Phân tích đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (BG, tr. 34).
nguồn lực thay thế chiến lược.
Vì: Năm lực lượng cạnh tranh trong mô hình của Porter không bao gồm nguồn lực thay thế chiến lược.
Tham khảo: Mục 2.3. Phân tích môi trường ngành (BG, tr.30).
Thu thập các thông tin từ môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Vì: Đây là công việc của phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 5.1.2. Vai trò (BG, tr.102).
chỉ số mà doanh nghiệp phải đạt được trong từng năm, góp phần hoàn thành mục tiêu dài hạn.
Vì: Mục tiêu thường niên là những kết quả mà doanh nghiệp thực hiện trong thời gian dưới 1 năm.
Tham khảo: Mục 1.4.5. Mục tiêu (BG, tr.16).
Vì: Sử dụng thuê ngoài với các hoạt động doanh nghiệp làm chưa tốt để tận dụng được công nghệ và kinh nghiệm quản lý.
Tham khảo: Mục 3.5.2.1. Các hoạt động cơ bản (BG, tr.70).
Doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển như thế nào trong tương lai?
Vì: Đây là cấp chiến lược cao nhất trong doanh nghiệp, tác động, chi phối các cấp ở dưới.
Tham khảo: Mục 1.4.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.14).
Ngắn hạn, tác nghiệp, rủi ro thấp, cụ thể cao.
Vì: Chiến lược chức năng mang tính ngắn hạn, tác nghiệp, rủi ro thấp, cụ thể cao.
Tham khảo: Mục mở đầu (BG, tr. 81).
Nâng cao hiệu quả, nâng cao chất lượng và đổi mới, đáp lại khách hàng.
Vì: Chiến lược chức năng hướng đến những mục tiêu như nâng cao hiệu quả, nâng cao chất lượng và đổi mới, đáp lại khách hàng.
Tham khảo: Mục 4.3. Chiến lược chức năng (BG, tr.92).
một hệ thống thống nhất, hợp lý, linh hoạt.
Vì: Chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kỳ phải đảm bảo tính.
Tham khảo: Mục mở đầu (BG, tr.81).
Thu được tỷ suất lợi nhuận siêu ngạch.
Vì: Chiến lược đa dạng hóa không hướng đến mục tiêu thu được tỷ suất lợi nhuận siêu ngạch.
Tham khảo: Mục 4.1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa (BG, tr.83).
tập hợp các quyết định và hành động.
Vì: Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Tham khảo: Mục 1.2.1. Quan niệm về quản trị chiến lược (BG, tr.5).
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vì: Chiến lược hội nhập dọc nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp hoặc nhà phân phối của doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 4.1.1.3. Chiến lược hội nhập (BG, tr.85).
Kim chỉ nam dẫn dắt mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Vì: Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, định hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp trong kỳ chiến lược.
Tham khảo: Mục mở đầu (BG, tr.81).
những thị trường mới của doanh nghiệp chưa bão hòa.
Vì: Chiến lược phát triển thị trường được doanh nghiệp sử dụng khi những thị trường mới của doanh nghiệp chưa bão hòa.
Tham khảo: Mục 4.1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (BG, tr.82).
đưa sản phẩm hiện tại vào khu vực thị trường mới.
Vì: Chiến lược phát triển thị trường là đưa sản phẩm hiện tại vào khu vực thị trường mới.
Tham khảo: Mục 4.1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (BG, tr.82).
Vì: Nội dung của chiến lược thâm nhập thị trường là mở rộng thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại.Tham khảo: Mục 4.1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (BG, tr.82).
Vì: Đây là hoạt động của nghiên cứu và phát triển.
Tham khảo: Mục III.1.a. Các chính sách về marketing (GT, tr.342).
Vì: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược bán bớt sẽ chủ động bán bớt một số lĩnh vực kinh doanh hoặc các tài sản không khai thác hiệu quả nhằm cắt giảm chi phí và tái đầu tư.
Tham khảo: Mục 4.1.2. Chiến lược phòng thủ (BG, tr.86).
Đảm bảo các hoạt động tuân thủ theo kế hoạch.
Vì: Đảm bảo các hoạt động tuân thủ các kế hoạch là hoạt động trong giai đoạn thực thi chiến lược.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự.
Vì: Xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự thuộc chiến lược cấp chức năng.
Tham khảo: Mục 6.2. Kiểm soát và đánh giá chiến lược (BG, tr.123)
Vì: Chiến lược trọng tâm hóa đòi hỏi doanh nghiệp chỉ tập trung nguồn lực để đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc thị trường nhất định.
Tham khảo: Mục 4.2.1.3. Chiến lược trọng tâm hóa (BG, tr.89).
các tiêu chuẩn để các nhà lãnh đạo đánh giá thành quả hoạt động của các doanh nghiệp.
Vì: CSFs là căn cứ để đảm bảo sự thành công của chiến lược.
Tham khảo: Mục 6.2.2.1. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu (BG, tr.124).
các tiêu chuẩn để các nhà lãnh đạo đánh giá thành quả hoạt động của các doanh nghiệp.
Vì: CSFs là căn cứ để đảm bảo sự thành công của chiến lược.
Tham khảo: Mục 6.2.2.1. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu (BG, tr.124).
Cấu trúc ngành, tình trạng cầu của ngành và rào cản rút lui khỏi ngành.
Vì: Cường độ và mức độ cạnh tranh trong một ngành sản xuất phụ thuộc vào tất cả các yếu tố trên.
Tham khảo: Mục 2.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại (BG, tr.31).
doanh nghiệp duy trì được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành trong một khoảng thời gian dài.
Vì: Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.
Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững là khi doanh nghiệp có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng thời gian dài.
Tham khảo: Mục 3.2.3. Lợi thế cạnh tranh (BG, tr.47).
Vì: Khả năng sử dụng nguồn lực tài chính được gọi là năng lực tài chính.
Tham khảo: Mục 3.2. Phân tích nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp (BG, tr.43).
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan.
Vì: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên quan hướng việc đầu tư vào những ngành có triển vọng lợi nhuận tốt nhưng nằm ngoài chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 4.1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa (BG, tr.83).
thị phần tương đối cao và tốc độ tăng trưởng nhu cầu bão hòa.
Vì: Lúc này, nhu cầu thị trường không còn tăng trưởng, đồng thời nhu cầu tài chính cho SBU này là thấp → thu hoạch.
Tham khảo: Mục 5.2.2. Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) (BG, tr.106).
lợi nhuận cao – nhu cầu tài chính lớn.
Vì: Ô “ngôi sao” (Stars) bao gồm các SBU với thị phần tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao.
Tham khảo: Mục 5.2.2. Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) (BG, tr.106).
Vì: Đây là giai đoạn sau thực thi chiến lược.
Tham khảo: Mục 6.1.2. Nội dung của thực thi chiến lược (BG, tr.119).
Vì: Đây là yếu tố thuộc khía cạnh quy trình nội bộ.
Tham khảo: Mục 6.2.3.1. Bản chất bảng điểm cân bằng (BG, tr.126).
Vì: Đây là yếu tố thuộc khía cạnh học hỏi và phát triển.
Tham khảo: Mục 6.2.3.1. Bản chất bảng điểm cân bằng (BG, tr.126).
Vì: Việc xây dựng bảng điểm cân bằng cần được thực hiện trước.
Tham khảo: Mục 6.1.2.4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh (BG, tr.123).
Vì: Đây là thước đo định lượng – KPI (Key performance Indicator).
Tham khảo: Mục 6.2.2.2. Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát (BG, tr.124).
Giữ quan hệ tốt với khách hàng.
Vì: Đây là nhân tố đả bảo thành công CSF.
Tham khảo: Mục 6.2.2.2. Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát (BG, tr.124).
Xác định thứ tự ưu tiên cho các chiến lược.
Vì: Theo định nghĩa, ma trận QSPM là công cụ hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên trong thực hiện chiến lược.
Tham khảo: Mục 5.3. Mô hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM (BG, tr.112).
Sản phẩm hiện tại ít có sự khác biệt.
Vì: Lợi thế về quy mô, chi phí của các doanh nghiệp trong ngành khiến cho rào cản gia nhập ngành thấp khiến cho đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn có xu hướng mạnh lên.
Tham khảo: Mục 2.3.4. Phân tích đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (BG, tr. 34).
Vì: Yếu tố này thuộc về sự ổn định của môi trường kinh doanh. Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá, hàng rào rút lui…
Tham khảo: Mục 5.2.3. Ma trận vị trí và đánh giá hoạt động (SPACE) (BG, tr.108).
Vì: Phân bổ nguồn lực thuộc giai đoạn thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp.
Vì: Việc “phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp” là một nội dung trong giai đoạn “Hoạch định chiến lược”.
Tham khảo: Mục 6.1.2. Nội dung của thực thi chiến lược (BG, tr.119).
Vì: Theo mô hình quản trị chiến lược của F.David có 3 giai đoạn là hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm.
Vì: Việc thực hiện phân tích SWOT có thể dựa thực hiện theo cá nhân.
Tham khảo: Mục 5.2.1. Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) (BG, tr.103).
Tư duy – tác nghiệp.
Vì: Hoạch định chiến lược là quá trình tư duy vì nó đòi hỏi nhà quản trị phải có trực giác, khả năng phân tích và phán đoán tốt. Thực thi chiến lược là quá trình tác nghiệp vì nó bao gồm nhiều hoạt động của các lĩnh vực chức năng khác nhau trong doanh nghiệp (chứ không đơn thuần là sản xuất hay đo lường).
Tham khảo: Mục 6.1. Thực thi chiến lược (BG, tr.118).
Vì: Marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng, phân phối sản phẩm thuộc nhóm hoạt động cơ bản.
Tham khảo: Mục 3.5.2.2. Các hoạt động hỗ trợ (BG, tr.72).
Vì: Quảng cáo là hoạt động thuộc marketing và bán hàng.
Tham khảo: Mục 3.5.2.2. Các hoạt động hỗ trợ (BG, tr.72).
Vì: Quản trị thu mua, quản trị nhân sự, đổi mới công nghệ thuộc nhóm hoạt động hỗ trợ.
Tham khảo: Mục 3.5.2.1. Các hoạt động cơ bản (BG, tr.70).
Vì: Mua nguyên vật liệu, dịch vụ sau bán hàng, phân phối sản phẩm thuộc nhóm hoạt động cơ bản.
Tham khảo: Mục 3.5.2.2. Các hoạt động hỗ trợ (BG, tr.72).
Vì: Yêu cầu thứ hai trong xây dựng tầm nhìn chiến lược là: Tầm nhìn chiến lược cần phải có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực của doanh nghiệp có lưu ý đến qui mô và thời gian.
Tham khảo: Mục 1.4.2. Tầm nhìn (BG, tr.15).
Vì: Đây là các công việc cần thiết của khung đánh giá chiến lược.
Tham khảo: Mục 6.2.2. Quy trình kiểm soát và đánh giá chiến lược (BG, tr.124)
Vì: Tích hợp hàng ngang là chiến lược doanh nghiệp tiến hành bổ sung thêm các sản phẩm dịch vụ có liên quan đến sản phẩm cũ.
Tham khảo: Mục 4.1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (BG, tr.82).
đâm bảo sự thành công của chiến lược.
Vì: Đây là bản chất của CSF.
Tham khảo: Mục 6.2.2.2. Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát (BG, tr.124).
giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh; hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến khách hàng chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn.
Vì: Khi giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí; Còn khi doanh nghiệp cung cấp những lợi ích vượt trội (khác biệt) thì khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn để mua sản phẩm/ dịch vụ.
Tham khảo: Mục 3.2.3. Lợi thế cạnh tranh (BG, tr.47).
Vì: Doanh nghiệp dẫn đầu ngành luôn tìm cách tăng thị phần bằng cách thu hút thêm khách hàng mới, nghiên cứu đổi mới sản phẩm, hoặc tranh giành thị phần với đối thủ cạnh tranh.
Tham khảo: Mục 4.2.2.1. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu (BG, tr.90).
kinh doanh.
Vì: Lợi thé cạnh tranh là cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh. Chiến lược cấp kinh doanh sẽ hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được chiến lược cấp doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 1.4.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.14).
đơn vị kinh doanh
Vì: Lợi thé cạnh tranh là cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh. Chiến lược cấp kinh doanh sẽ hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được chiến lược cấp doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 1.4.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.14).
Vì: Lực lượng kinh tế không thuộc mô hình “Các lực lượng điều tiết cạnh tranh”.
Tham khảo: Mục 2.3. Phân tích môi trường ngành (BG, tr.30).
Vì: Ma trận BCG do Bruce Henderson, người sáng lập ra công ty tư vấn Boston xây dựng vào năm 1968.
Tham khảo: Mục 5.2.2. Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) (BG, tr.106)
các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Vì:Xem lại phần “mục tiêu của việc xây dựng mô thức BCG”.
Tham khảo: Mục 5.2.2. Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) (BG, tr.106).
Định vị và phân tích danh mục kinh doanh của một công ty.
Vì: Theo định nghĩa, ma trận này nhằm định vị, phân tích danh mục kinh doanh của một công ty theo các SBU.
Tham khảo: Mục 5.2.4. Ma trận McKinsey (BG, tr.110).
Vì: Theo định nghĩa ma trận QSPM là công cụ hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên trong thực hiện chiến lược.
Tham khảo: Mục 5.3. Mô hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM (BG, tr.112).
đánh giá thứ tự ưu tiên trong lựa chọn chiến lược.
Vì: Ma trận QSPM là công cụ hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên trong thực hiện chiến lược.
Tham khảo: Mục 5.3. Mô hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM (BG, tr.112).
Phân tích, hình thành và lựa chọn chiến lược.
Vì: Theo định nghĩa, ma trận SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), là một công cụ giúp doanh nghiệp xác định được chiến lược phù hợp.
Tham khảo: Mục 5.2.3. Ma trận vị trí và đánh giá hoạt động (SPACE) (BG, tr.108).
xác định chiến lược kinh doanh phù hợp
Vì: Ma trận SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), là một công cụ khác giúp doanh nghiệp xác định được chiến lược phù hợp.
Tham khảo: Mục 5.2.3. Ma trận vị trí và đánh giá hoạt động (SPACE) (BG, tr.108).
Vì: Theo mô hình quản trị chiến lược của F.David có 3 giai đoạn là hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.
Tham khảo: Mục 1.2.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược (BG, tr.6).
môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Vì: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Tham khảo: Mục 2.1.2. Các cấp độ phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (BG, tr.24).
chính trị – luật pháp; kinh tế – công nghệ; văn hoá – xã hội.
Vì: Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố như chính trị – luật pháp; kinh tế – công nghệ; văn hoá – xã hội.
Tham khảo: Mục 2.1.2. Các cấp độ phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (BG, tr.24).
Vì: Đây là định nghĩa của đơn vị kinh doanh chiến lược.
Tham khảo: Mục 1.4.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.14).
cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty.
Vì: Đây là mục đích ban đầu của bảng điểm cân bằng.
Tham khảo: Mục 6.2.3.1. Bản chất bảng điểm cân bằng (BG, tr.126).
ý nghĩa, mục đích, lý do của sự tồn tại của doanh nghiệp.
Vì: Đây là khái niệm về tuyên bố sứ mạng.
Tham khảo: Mục 1.4.5. Mục tiêu (BG, tr.16).
tốc độ tăng trưởng ngành giảm.
Vì: Tốc độ tăng trưởng trong ngành giảm đồng nghĩa với nhu cầu giảm, cạnh tranh đáp ứng nhu cầu tăng.
Tham khảo: Mục 2.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại (BG, tr.31).
ưu thế, khó bắt chước, độ bền, đáng giá, khó thay thế.
Vì: Để nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi, khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp cần xem xét và phân tích qua 5 đặc điểm cần có của một năng lực cốt lõi: ưu thế, khó bắt chước, đáng giá, độ bền, khó thay thế.
Tham khảo: Mục 3.2.2.1. Năng lực cốt lõi (BG, tr.44).
năng lực tốt nhất so với các năng lực khác trong doanh nghiệp.
Vì: Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 3.2.2.1. Năng lực cốt lõi (BG, tr.44).
Vì: Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.
Tham khảo: Mục 3.2.3. Lợi thế cạnh tranh (BG, tr.47).
Năng lực mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Vì: Năng lực vượt trội là những năng lực đặc biệt được chọn lọc từ các năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Tham khảo: Mục 3.2.2.2. Năng lực vượt trội (BG, tr.46).
—- khó sao chép, bắt chước và rất ít khi được chuyển giao.
Vì: Năng lực vượt trội thường có đặc điểm là: khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.
Tham khảo: Mục 3.2.2.2. Năng lực vượt trội (BG, tr.46).
—- Quá trình đầu tư nguồn lực, thời gian và chi phí.
Vì: Năng lực vượt trội là quá trình doanh nghiệp đầu tư nguồn lực, thời gian và chi phí (cả chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội) để tạo lập và duy trì.
Tham khảo: Mục 3.2.2.2. Năng lực vượt trội (BG, tr.46).
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Vì: Khi tiếp cận về nguồn lực của doanh nghiệp không chỉ dựa vào những biểu hiện về mặt vật thể mà cần dựa cả ở khía cạnh phi vật thể.
Tham khảo: Mục 3.2.1. Nguồn lực và năng lực (BG, tr.43).
những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
Vì: Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: nguồn lực nhân sự, cơ sở vật chất, tài chính…; và đó cũng là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
Tham khảo: Mục 3.2.1. Nguồn lực và năng lực (BG, tr.43).
những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
Vì: Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: nguồn lực nhân sự, cơ sở vật chất, tài chính…; và đó cũng là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
nguồn lực vật chất, tài chính, công nghệ…
Vì: Cơ sở vật chất, tài chính, công nghệ… có thể nhìn thấy được và có thể định lượng được.
Tham khảo: Mục 3.2.1. Nguồn lực và năng lực (BG, tr.43).
cơ sở vật chất, quy mô nhân sự…
Vì: Cơ sở vật chất, quy mô nhân sự là những yếu tố có thể nhận thấy và định lượng được.
Tham khảo: Mục 3.2.1. Nguồn lực và năng lực (BG, tr.43).
Vì: Danh tiếng/uy tín của doanh nghiệp mang tính chất vô hình.Tham khảo: Mục 3.2.1. Nguồn lực và năng lực (BG, tr.43).
danh tiếng/uy tín của doanh nghiệp.
Vì: Danh tiếng/uy tín của doanh nghiệp mang tính chất vô hình.
Tham khảo: Mục 3.2.1. Nguồn lực và năng lực (BG, tr.43).
Vì: Số lượng nhân sự có thể định lượng được và đó là nguồn lực hữu hình.
Tham khảo: Mục 3.2.1. Nguồn lực và năng lực (BG, tr.43).
Chính phủ hạn chế việc thành lập doanh nghiệp mới trong ngành.
Vì: Chính phủ hạn chế số doanh nghiệp mới thành lập nên hạn chế được số đối thủ cạnh tranh trong một ngành.
Tham khảo: Mục 2.3.4. Phân tích đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (BG, tr. 34).
Công nghệ bùng nổ và nhu cầu thị trường thay đổi.
Vì: Công nghệ bùng nổ và nhu cầu thị trường thay đổi chính là những nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự xuất hiện của sản phẩm thay thế.
Tham khảo: Mục 2.3.5. Phân tích đe dọa từ sản phẩm thay thế (BG, tr.35).
Vì: Nguyên tắc SMART trong xây dựng mục tiêu chiến lược.
Tham khảo: Mục 1.4.5. Mục tiêu (BG, tr.16).
Các nhà phân phối, mua công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng.
Vì: Các nhà phân phối, mua công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng đều là khách hàng tiêu thụ sản phẩm.
Tham khảo: Mục 2.3.2. Phân tích sức ép từ khách hàng (BG, tr.32).
Vì: Chiến lược hội nhập nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 4.1.1.3. Chiến lược hội nhập (BG, tr.85).
Ma trận SWOT ổn định về thời gian, đây là nhận định không chính xác.
Vì: Môi trường bên trong và bên ngoài thay đổi theo thời gian.
Tham khảo: Mục 5.2.1.2. Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược (BG, tr.105).
Chiến lược của đối thủ canh tranh tiềm ẩn.
Vì: Các nhân tố cấu thành nên chiến lược bao gồm: định hướng phát triển, lĩnh vực kinh doanh, kế hoạch sử dụng nguồn lực.
Tham khảo: Mục 1.1.1. Quan niệm về chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.3).
chu kỳ công nghệ/ngành kinh doanh.
Vì: Chu kỳ công nghệ/ngành kinh doanh thuộc môi trường công nghệ.
Tham khảo: Mục 2.2.2. Môi trường kinh tế (BG, tr.26).
Vì: Chu kỳ kinh tế thuộc môi trường kinh tế, 3 phương án còn lại thuộc môi trường văn hóa, xã hội.
Tham khảo: Mục 2.2.3. Môi trường văn hóa – xã hội (BG, tr.27).
Sự ổn định chính trị, nhất quán về chính sách.
Vì: Sự ổn định chính trị, nhất quán về chính sách thuộc môi trường chính trị.
Tham khảo: Mục 2.2.1. Môi trường chính trị (BG, tr.25).
Quan điểm về chuyển giao kỹ thuật.
Vì: Chuyển giao kỹ thuật là nhân tố của môi trường công nghệ, phản ánh khả năng sở hữu các sản phẩm công nghệ không có khả năng chế tạo.
Tham khảo: Mục 2.2.4. Môi trường công nghệ (BG, tr.28)
Vì: Thói quen tiêu dùng thuộc môi trường văn hóa xã hội.
Tham khảo: Mục 2.2.2. Môi trường kinh tế (BG, tr.26).
Vì: Kiểm soát chiến lược là giai đoạn thứ 3 của qui trình quản trị chiến lược tổng quát.Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
Kiểm tra, kiểm soát quá trình hành động.
Vì: Kiểm soát chiến lược là giai đoạn thứ 3 của qui trình quản trị chiến lược tổng quát.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
được đo lường bằng tiêu chuẩn định lượng.
Vì: Một số chỉ tiêu rất khó đo lường bằng các tiêu chuẩn định lượng (uy tín, danh tiếng thương hiệu…).
Tham khảo: Mục I.3.Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược (GT, tr.416).
Vì: Khách hàng mục tiêu của các sản phẩm này là khác nhau.
Tham khảo: Mục 1.4.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.14).
xác định sứ mạng, mục tiêu và các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
Vì: Sứ mạng, mục tiêu sẽ định hướng quá trình thực hiện chiến lược sau này.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
Vì: Định hướng khách hàng là vai trò của xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng kinh doanh.
Tham khảo: Mục 1.4.3. Tuyên bố sứ mệnh (BG, tr.16).
Thực thi chiến lược.
Vì: Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ ra những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
Vì: Phân tích môi trường nhằm xác định cơ hội – thách thức.
Tham khảo: Mục 2.1.1. Môi trường bên ngoài và vai trò của môi trường bên ngoài (BG, tr.24).
Vì: Phân tích môi trường nhằm xác định cơ hội – thách thức.Tham khảo: Mục 2.1.1. Môi trường bên ngoài và vai trò của môi trường bên ngoài (BG, tr.24).
Vì: Căn cứ theo mô hình quản trị chiến lược tổng quát.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo, nghiên cứu và phát triển…
Vì: Đánh giá công tác điều hành của một doanh nghiệp là việc đánh giá khả năng doanh nghiệp ra quyết định trong các lĩnh vực về tài chính, khách hàng, nghiên cứu và phát triển…
Tham khảo: Mục 3.3.3. Theo chức năng điều hành (BG, tr.52).
về các công tác hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát của doanh nghiệp.
Vì: Chức năng quản trị thường bao gồm 4 chức năng chính hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát.
Tham khảo: Mục 3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị (BG, tr.48).
sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với hệ thống mục tiêu và hệ thống chiến lược của doanh nghiệp.
Vì: Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường được ẩn dưới dạng câu hỏi? Phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc phân tích khả năng tổ chức tập trung vào: Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của doanh nghiệp, có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không? có phù hợp và ăn khớp với nhau không? trả lời câu hỏi này sẽ đánh giá được khả năng tổ chức để hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 3.3.2. Theo chức năng tổ chức (BG, tr.50).
các khía cạnh tài chính, nhân sự, marketing, sản xuất…
Vì: Lĩnh vực quản trị của doanh nghiệp thường bao gồm: Tài chính, nhân sự, marketing…
Tham khảo: Mục 3.4. Phân tích nội bộ theo lĩnh vực quản trị (BG, tr.54).
xác định năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội của doanh nghiệp.
Vì: Mục đích của việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp theo nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp là nhận ra của doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 3.3.1. theo chức năng hoạch định của doanh nghiệp (BG, tr.48).
Vì: Đây là nội dung cơ bản của phương pháp can thiệp bằng các biện pháp quản lý.
Tham khảo: Mục 6.3.2. Nội dung của điều chỉnh chiến lược (BG, tr.130).
Doanh nghiệp kinh doanh nào cũng cần.
Vì: Mọi loại hình doanh nghiệp đều cần có chiến lược.
Tham khảo: Mục 1.1.1. Quan niệm về chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.3).
Vì: Giai đoạn kết kiểm tra và đánh giá chiến lược có bao hàm cả nội dung phân tích môi trường bên trong và bên ngoài và bắt đầu một chiến lược mới.
Tham khảo: Mục 1.2.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược (BG, tr.6).
Ưu thế về quy mô và chi phí, sự khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng.
Vì: Đay là 3 rào cản gia nhập quan trọng.
Tham khảo: Mục 2.3.4. Phân tích đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (BG, tr. 34).
Vì: Đây là hoạt động chuẩn bị nguyên vật liệu thuộc nhóm hậu cần đầu vào.
Tham khảo: Mục 3.5.2. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp (BG, tr.70).
Vì: Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao; Là cơ sở để đánh giá chiến lược; Giải quyết các bất đồng là yêu cầu xây dựng sứ mạng kinh doanh.— Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.Vì: Tầm nhìn cần được truyền thông cho mọi người trong doanh nghiệp và thực hiện, do vậy cần đơn giản, rõ dàng và dễ hiểu.Tham khảo: Mục 1.4.2. Tầm nhìn (BG, tr.15).
Có thể thỏa mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng.
Vì: Sản phẩm thay thế sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp là những sản phẩm có thể thỏa mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng.
Tham khảo: Mục 2.3.5. Phân tích đe dọa từ sản phẩm thay thế (BG, tr.35).
sản phẩm mà nhà cung cấp bán có nhiều sản phẩm thay thế.
Vì: Khi sản phẩm mà nhà cung cấp bán có nhiều sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp có thể dễ dang chuyển đổi nhà cung cấp.
Tham khảo: Mục 2.3.3. Phân tích sức ép từ nhà cung cấp (BG, tr.33).
các giá trị và năng lực cốt lõi và hình ảnh trong tương lai.
Vì: Tầm nhìn chiến lược bao gồm 2 bộ phận: giá trị cốt lõi và hình ảnh trong tương lai.
Tham khảo: Mục 1.4.2. Tầm nhìn (BG, tr.15).
Doanh nghiệp sẽ đi đâu về đâu?
Vì: Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.
Tham khảo: Mục 1.4.3. Tuyên bố sứ mệnh (BG, tr.16).
đầy đủ, được cập nhật và có độ tin cậy cao.
Vì: Yêu cầu của việc xây dựn hệ thống thông tin đối với mỗi doanh nghiệp là cần đầy đủ các loại thông tin, được cập nhật liên tục và thông tin đảm bảo độ tin cậy.
Tham khảo: Mục 3.3.4. Theo chức năng kiểm soát (BG, tr.53).
Vì: Không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Tham khảo: Mục 1.1.1. Quan niệm về chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.3).
Vì: Tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp được coi là mang lại nhiều lợi nhuận khi phần lớn SBU của doanh nghiệp rơi vào vị trí ô “Bò tiền”.Tham khảo: Mục 5.2.2. Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) (BG, tr.106).
Theo ma trận BCG, tổ hợp kinh doanh được đánh giá hiện tai mang lại nhiều lợi nhuận là:
(CC: Con chó / DH: Dấu hỏi / NS: Ngôi sao / BT: Bò tiền)
Theo ma trận BCG, tổ hợp kinh doanh nào dước đây được đánh giá là “cân bằng”?
(CC: Con chó / DH: Dấu hỏi / NS: Ngôi sao / BT: Bò tiền)
Đáp án đúng là: a ( cc trống _)
Vì: Tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp được coi là có tiềm năng tăng trưởng khi những SBU của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng trong ngành cao.
Tham khảo: Mục 5.2.2. Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) (BG, tr.106).
Vì: Theo M. Porter, cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các lực lượng cạnh tranh hiện có trong một ngành kinh doanh.
Tham khảo: Mục 2.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại (BG, tr.31).
Vì: Nêu rõ lý do và mục đích hoạt động của một tổ chức.
Tham khảo: Mục 1.4.3. Tuyên bố sứ mệnh (BG, tr.16).
giá trị, khan hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.
Vì: Lợi thế cạnh tranh sẽ đem lại các kết quả tài chính đối với doanh nghiệp; lợi thế cạnh tranh là khi chỉ doanh nghiệp có được và doanh nghiệp khác muốn tạo ra lợi thế giống và hơn lợi thế mà doanh nghiệp đang có là điều khó có thể xảy ra.
Tham khảo: Mục 3.2.3. Lợi thế cạnh tranh (BG, tr.47).
sự thống nhất giữa các mục tiêu chiến lược.
Vì: Mục tiêu chiến lược dài hạn được phân bổ thành các mục tiêu ngắn hạn dễ đo lường và kiểm soát. Mục tiêu dài hạn được thực hiện trên cơ sở mục tiêu ngắn hạn được thực hiện.
Tham khảo: Mục 1.4.5. Mục tiêu (BG, tr.16).
Năng lực nghiên cứu, phát triển và Marketing.
Vì: Năng lực nghiên cứu, phát triển và Marketing giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm và chuyển giao sự khác biệt đó tới khách hàng.
Tham khảo: Mục 4.2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa (BG, tr.88).
Nghiên cứu và phát triển công nghệ sản xuất.
Vì: Mua nguyên vật liệu, dịch vụ sau bán hàng, phân phối sản phẩm thuộc nhóm hoạt động cơ bản.
Tham khảo: Mục 3.5.2.2. Các hoạt động hỗ trợ (BG, tr.72).
Trong giai đoạn hoạch định chiến lược tổng quát (theo mô hình của Fred David) có mấy nội dung chính: (Đúng mới)
Select one:
a. 5
b. 4
c. 6
d. 3
Phản hồi
Vì Theo mô hình quản trị chiến lược của F.David giai đoạn hoạch định có 6 nội dung
The correct answer is: 6
Trong giai đoạn hoạch định chiến lược tổng quát (theo mô hình của Fred David) có mấy nội dung chính:
Select one:
a. 3 Đúng
b. 5
c. 4
d. 6
Phản hồi
Vì Theo mô hình quản trị chiến lược của F.David có 3 giai đoạn là hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược. Tham khảo Bài 1, mục 1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
The correct answer is: 3
Vì: Theo mô hình quản trị chiến lược của F.David có 3 giai đoạn là hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.
Mô hình: Mô hình quản trị chiến lược của F.David
chuyển sang thực hiện các hành động điều chỉnh.
Vì: Nếu có những khác biệt quan trọng thì không thể thực hiện theo tầm nhìn, sứ mạng đặt ra.
Tham khảo: Mục 6.2 Kiểm soát và đánh giá chiến lược (BG, tr.123)
Vì: Quy mô thị trường là yếu tố thuộc tiêu chí sức hấp dẫn của thị trường.
Tham khảo: Mục 5.2.4. Ma trận McKinsey (BG, tr.110).
Vì: Điểm yếu là W (Weakness), đe dọa là T (Threats).
Tham khảo: Mục 5.2.1. Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) (BG, tr.103).
Vì: Điểm yếu là W (Weakness), cơ hội là O (Opportunity).
Tham khảo: Mục 5.2.1. Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) (BG, tr.103).
Vì: S (Strength) là điểm mạnh, T (Threat) là đe dọa.
Tham khảo: Mục 5.2.1. Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) (BG, tr.103).
Vì: Điểm mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths – S) và Cơ hội (Opportunities – O).
Tham khảo: Mục 5.2.1. Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) (BG, tr.103).
Vì: Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ giống nhau cho khách hàng được xếp vào một ngành.
Tham khảo: Mục 2.3. Phân tích môi trường ngành (BG, tr.30).
Vì: Trong trường hợp cần thiết lập mối quan hệ hợp tác mang tính dài hạn và chuyển giao các kiến thức, kỹ năng phi văn bản doanh nghiệp nên lựa chọn hình thức liên doanh.
Tham khảo: Mục 4.1.1.4. Liên minh chiến lược (BG, tr.86).
hợp tác với nhau để ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn gia nhập.
Vì: Trước nguy cơ đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp trong ngành thường hợp tác với nhau để ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn gia nhập bằng cách nâng cao rào cản gia nhập ngành.
Tham khảo: Mục 2.3.4. Phân tích đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (BG, tr. 34).
dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối.
Vì: Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối là ưu điểm của chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Tham khảo: Mục 4.2.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí (BG, tr.88).
thiết lập các chiến lược hiệu quả hơn.
Vì: Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng những công cụ, phương pháp tiếp cận logic, hiệu quả hơn.
Tham khảo: Mục 1.1.2. Vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.4).
Vì: Tầm nhìn chiến lược giúp chỉ ra một mục đích, phương hướng chung của toàn tổ chức và giúp cho mọi người trong tổ chức nhận thức được mục đích đó.
Tham khảo: Mục 1.4.2. Tầm nhìn (BG, tr.15).
Vì: Tất cả các cấp đều phải tham gia trong quá trình thiết lập một chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp trừ nhà cung cấp.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
Là xu hướng tất yếu và là cơ hội lớn cho doanh nghiệp.
Vì: Vấn đề toàn cầu hóa tác động và thay đổi môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp và là một xu hướng tất yếu, đặt ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội và nguy cơ.
Tham khảo: Mục 2.4. Vấn đề toàn cầu hóa và xu hướng hội nhập kinh tế (BG, tr.36).
năng lực nghiên cứu phát triển và năng lực marketing vượt trội các đối thủ cạnh tranh.
Vì: Năng lực nghiên cứu phát triển và năng lực marketing vượt trội các đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì sự khác biệt hóa sản phẩm.
Tham khảo: Mục 4.2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa (BG, tr.88).
Vì: Tuyên bố sứ mệnh là lý do để tổ chức tồn tại.
Tham khảo: Mục 1.4.2. Tầm nhìn (BG, tr.15).
Vì: Việc tạo ra môi trường bình đẳng trong kinh doanh là nhân tố thuộc môi trường pháp luật.
Tham khảo: Mục 2.2.1. Môi trường chính trị (BG, tr.25).
Sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vì: Theo định nghĩa, đây là 2 trục, 2 tiêu chí đánh giá của ma trận này.
Tham khảo: Mục 5.2.4. Ma trận McKinsey (BG, tr.110).
Vì: Theo mô hình quản trị chiến lược tổng quát, nội dung cuối cùng của giai đoạn hoạch định là ra quyết định và lựa chọn chiến lược.
Tham khảo: Mục 1.2.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược (BG, tr.8).
Chiến lược đa dạng hóa liên quan.
Vì: Chiến lược đa dạng hóa liên quan tạo ra và tận dụng được lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Tham khảo: Mục 4.1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa (BG, tr.83).
Vì: Để sản xuất các sản phẩm này cần các công nghệ khác nhau.
Tham khảo: Mục 1.4.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.14).
Vì: Các yêu cầu khi xây dựng mục tiêu chiến lược SMART.
Tham khảo: Mục 1.4.5. Mục tiêu (BG, tr.16).
phân bổ nguồn lực cho doanh nghiệp.
Vì: Yêu cầu của sứ mạng kinh doanh là phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh tuyên bố thái độ và triển vọng của doanh nghiệp; Sứ mạng kinh doanh giải quyết những bất đồng; Sứ mạng kinh doanh định hướng khách hang là đặc trưng trong xây dựng sứ mạng kinh doanh.
Tham khảo: Mục 1.4.3. Tuyên bố sứ mệnh (BG, tr.16).
Các quyết định chiến lược phản ánh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì: Quyết định chiến lược không phản ánh được kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tham khảo: Mục 1.1.1. Quan niệm về chiến lược trong doanh nghiệp (BG, tr.3).
Thực thi chiến lược để
Select one:
a. Tất cả đáp án đều đúng
b. quy định, chính sách trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin
c. Để ra quyết định quản trị
d. Triển khai chiến lược trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển
Phản hồi
Phương án đúng là: Tất cả đáp án đều đúng. Vì Đây là bản chất của đánh giá môi trường bên trong. Tham khảo Bài 1, mục 1.3.1 Hoạch định chiến lược
The correct answer is: Tất cả đáp án đều đúng
Chiến lược kinh doanh KHÔNG góp phần
Select one:
a. đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
b. Tăng lợi nhuận ngay lập tức cho doanh nghiệp
c. Tăng cường vị thế của doanh nghiệp
d. Nâng cao hiệu quả các nguồn lực
Phản hồi
Phương án đúng là: Tăng lợi nhuận ngay lập tức cho doanh nghiệp. Vì Chiến lược trong dài hạn nên không thể tăng lợi nhuận trực tiếp ngay được. Tham khảo: Bài 1, mục 1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược
The correct answer is: Tăng lợi nhuận ngay lập tức cho doanh nghiệp