Tình huống marketing Ngân Hàng Nông Dân VIRGINIA (FBV)

Tình huống: Ngân Hàng Nông Dân VIRGINIA (FBV)

Theo ” Tiếp thị Dịch vụ Tài chính ” – HoomanEstelami Đại học Fordham – Dog Ear PublishingCompany

Đó là vào cuối tháng 11 năm 2003. Trong cuộc họp giữa những giám đốc điều hành hàng đầu của FBV ở Richmond, có thể cảm nhận được một bầu không khí hỗn loạn và thất vọng. Cuộc họp của hội đồng quản trị, đã được lên kế hoạch trong hai giờ đồng hồ, đã diễn ra rất nóng trong bốn giờ thảo liên tục. Các bên liên quan đang bàn thảo về chiến lược của ngân hàng trong tương lai, trong khi đến thời điểm hiện tại ngân hàng đã luôn là một tên đáng tin cậy trong cộng đồng Virginian nhiều thập kỷ qua. FBV được thành lập vào năm 1924 bởi George Capaccio. Trong những năm 1920, nhiều ngân hàng để nâng cao cạnh tranh đã tham gia cùng lúc hoạt động ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu tư – nơi có lợi nhuận và rủi ro rất cao. Tuy nhiên, với FBV, Capaccio tin rằng các khoản tiền gửi của khách hàng của ông không phải được an toàn và FBV không tham gia vào các hoạt động ngân hàng đầu tư. Do đó, ông thuyết phục ban giám đốc ngân hàng chỉ đạo hầu hết tài sản FBV tránh xa các danh mục liên quan đến ngân hàng đầu tư và chỉ đầu tư những tài sản được cho là an toàn. Ông nói trong cuộc họp thường niên năm 1927 với nhân viên của ngân hàng: “Chúng ta nên đối xử với các khoản tiền gửi của khách hàng với sự tôn trọng và cẩn thận như là những khoản tiết kiệm của chính chúng ta, và đảm bảo rằng không một điều gì có thể hủy hoại nó“.

Theo cách tiếp cận truyền thống của Capaccio, FBV được xem là một trong những ngân hàng cộng đồng vững mạnh nhất ở bờ biển phía đông, đặc biệt là vào cuối những năm 1920 và đầu những năm 1930 khi nhiều ngân hàng cạnh tranh (tham gia cả 2 lĩnh vực) bắt đầu gặp khủng hoảng. Sự ổn định và kỷ luật mà Capaccio mang đến ngân hàng luôn được khách hàng ngân hàng đánh giá cao, nhiều thế hệ cũng trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng, tạo ra hình ảnh truyền thống và sức mạnh khắp các địa điểm khác nhau ở Virginia. Đến năm 2003 FBV đã được nhiều người khen ngợi vì sự tiếp xúc cá nhân là động lực chính trong nỗ lực tiếp thị của ngân hàng, và ngân hàng luôn tự hào về mối quan hệ với khách hàng đã phát triển qua nhiều năm. Năm 2003, ngân hàng đã tuyển dụng gần 500 người. HIện tại, FBV có hoảng 124 000 khách hàng, chủ yếu sử dụng các sản phẩm tiền gửi thanh toán và tiết kiệm, và ngân hàng luôn được xem là một nơi an toàn để gửi tiền tại Virginia.

Những Xu hướng mới

Mặc dù có truyền thống mạnh mẽ và khách hàng trung thành đã đánh dấu trải nghiệm của FBV qua nhiều năm, tuy nhiện, nhưng thách thức ở mọi nơi. Chỉ mới ba năm trước, khi ngành ngân hàng được nới lỏng quản lý, tất cả các ngân hàng nhỏ như FBV (nhỏ, ít đổi mới và sáng tạo) phải đối mặt với rất nhiều đối thủ. Anne Bagozzi, Phó Giám đốc Tiếp thị, đã được ban giám đốc chỉ định để xác định chiến lược tiếp thị tổng thể của ngân hàng trong vài năm tới để đối phó với tình huống này. Bagozzi, người cháu gái của Capaccio, luôn cảm thấy phải bảo đảm các nguyên tắc của Capaccio sẽ là một phần cốt lõi của chiến lược trong tương lai của ngân hàng.

Để tái tạo lại chính mình, ngân hàng đã bắt đầu một số hướng đi mới từ năm 2000. Một chiến dịch quảng cáo mới được thiết kế để truyền đạt những giá trị cốt lõi của công ty và lịch sử lâu dài và truyền thống chăm sóc khách hàng. Các khẩu hiệu như ” Ngân hàng mà bạn có thể tin tưởng … ” và ” Giá trị thời gian cũ” được trình bày trong cả quảng cáo in và phát sóng. Từ năm 2000 đến năm 2002, FBV đã chi gần nửa triệu đô la cho những quảng cáo này. Ngoài ra, một công ty tư vấn bên ngoài đã được thuê để phát triển các thông số kỹ thuật để di chuyển các ngân hàng vào nền tảng trực tuyến. Tính đến giữa năm 2003, các cơ sở trực tuyến của ngân hàng vẫn chưa hoạt động, nhưng việc tung ra trang web dự kiến ​​sẽ hoàn thành vào cuối năm đó. FBV cũng mở rộng mạng lưới Máy ATM bằng cách cung cấp thêm các thiết bị ATM trong 32 chi nhánh ngân hàng của mình. Ban quản lý cấp cao đã yêu cầu tất cả các chi nhánh ngân hàng phải có ít nhất hai thiết bị ATM hoạt động. Cứ 15 chi nhánh sẽ có thêm một xe để bảo đảm đủ tiền cho ATM.

Theo Bagozzi, phản ánh tình hình hiện tại của ngân hàng, ” thật là lố bịch thậm chí cả các công ty thẻ tín dụng và các đại lý bảo hiểm cũng đang chiến đấu với chúng ta … ”. Ngoài các đối thủ cạnh tranh mới nổi lên, mối quan tâm khác của Bagozzi là thay đổi của khách hàng mục tiêu:

“Cho đến giữa những năm 1990, chúng tôi đã có một cảm giác rất tốt với những người chúng tôi đang phục vụ, hầu hết khách hàng của chúng tôi có cha mẹ và ông bà của ngân hàng với chúng tôi. Trên thực tế, vào năm 1997 khi chúng tôi tiến hành nghiên cứu vào một số nhóm khách hàng, chúng tôi nhận thấy rằng một số khách hàng lớn tuổi của chúng tôi thậm chí còn nhớ ông bà của họ nói về những gì ông nội tôi đã làm để đảm bảo an toàn và an toàn cho cuộc sống của họ. Nhóm khách hàng truyền thống này đã là sức mạnh của ngân hàng hàng thập kỷ. Nhưng hôm nay, tôi không chắc khách hàng của FBV là ai. Các khách hàng lớn tuổi đang ngày càng già hơn và ít làm các loại giao dịch mà chúng tôi muốn họ làm. Nhiều người đã nghỉ hưu và di chuyển xuống phía nam, và bây giờ chúng ta có một thế hệ khách hàng mới, trẻ hơn và giàu có, nhưng rất khác với những người chúng tôi phục vụ chưa đầy một thập kỷ trước”.

Target marketdemographics

	1990 census	2000 census
Average household income (in 2000 dollars)	38 820 $	51 259 $
Averageage	36,5	34,7
Percent of population over the age of 65	35 %	31 %
Percent of population with college degrees	19 %	27 %

Để hiểu rõ hơn xu hướng này, Bagozzi đã đề cập đến dữ liệu nhân khẩu học và số dân số đã thay đổi như thế nào trong cuộc điều tra dân số trong phạm vi bán kính 3 dặm từ 32 chi nhánh của ngân hàng. Hình thức phân tích này sẽ cung cấp thông tin dân cư ở các khu vực xung quanh của các chi nhánh đã thay đổi như thế nào.

Bagozzi thừa nhận rằng sự hiểu biết của FBV về khách hàng là ai và họ muốn cái gì là một hạn chế cực lớn. “Tôi hy vọng chúng ta có thể nhanh chóng có được đích hướng của chúng ta … hiện tại, tôi không biết khách hàng mục tiêu là ai và những gì họ muốn bây giờ là gì”, cô nói. Tuy nhiên, hội đồng quản trị đã trao cho cô một nhiệm vụ là phát triển một chiến lược 5 năm cho ngân hàng và có kết quả chậm nhất là cuối năm nay – một nhiệm vụ khó khăn.

Vào tháng 7 năm 2003, Bagozzi thuê Jill Banner làm phụ tá phụ trách tiếp thị chiến lược của cô. Banner, 29 tuổi, đã làm việc 5 năm với tư cách là quản lý tiếp thị cho nhà môi giới trực tuyến mới ở Washington, DC. Banner sau đó đã hoàn thành chương trình MBA chuyên ngành Marketing; và nhiệm vụ cụ thể của cô là thiết kế và tiến hành thay đổi một hình ảnh (diện mạo) mới cho FBV.

Dù mới làm việc được gần một tháng, Banner đã nhận xét trong một cuộc họp hàng tuần với Bagozzi rằng hình ảnh chung của ngân hàng cần phải được thay đổi:

“Tôi biết FBV là ngân hàng có truyền thống và có giá trị, nhưng những giá trị này đã lỗi thời, và với những người có độ tuổi như tôi, nó thực sự không hấp dẫn. Tôi nhấn mạnh ngay cả tên của ngân hàng ” nông dân ” là một điển hình (Farmer Bank of Virginia). Lần cuối cùng bạn nhìn thấy một nông dân đang đi bộ ở Richmond là khi nào? Hay lần cuối cùng nhìn thấy người nông dân đi vào một trong các chi nhánh của chúng ta là khi nào? »

Nghiên cứu thị trường thứ cấp

Việc đầu tiên của Banner là tiến hành kiểm tra các nguồn dữ liệu thứ cấp. Bà cũng tham khảo ý kiến ​​các tổ chức quốc gia và các cơ quan quản lý khác để thu thập dữ liệu hữu ích và giám sát hoạt động của ngân hàng như Tổng công ty Bảo hiểm Tiền gửi Liên bang (FDIC) và Cục Dự trữ Liên bang. Nhiều điểm mà Bagozzi đã đề cập đến ra là đúng. Ví dụ, Banner thấy rằng một thập kỷ trước đó, có 18 ngân hàng đã cạnh tranh với FBV với vị trí 3 ngân hàng lớn nhất bang. Con số này đã giảm xuống còn 7 do sự hợp nhất và sáp nhập vốn thường xảy ra giữa các ngân hàng ở Virginia, đặc biệt là trong ba năm trước đó. Cô cũng nhận thấy rằng năm trong số bảy ngân hàng này cung cấp các lựa chọn tài khoản ngân hàng miễn phí. Nghiên cứu của Banner về các hồ sơ của ngân hàng, cũng cho thấy một số xu hướng đáng lo ngại là số lượng khách hàng mà ngân hàng phục vụ đã giảm liên tục trong 5 năm qua, nhưng sự sụt giảm đáng kể rõ ràng trong năm cuối cùng mà số liệu đầy đủ có sẵn. Hơn nữa, xu hướng này dường như không đúng với các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của FBV

Yearly Customer Base Trends

Year	1997	1998	1999	2000	2001	2002
Number of Customers*	137 932	141 395	138 943	138 289	137 902	123 850

*Customer counts as of January 1st of each year

Mặc dù điều này có thể không phải là sự sụt giảm đáng kể, nhưng lý do tại sao số lượng tài khoản khách hàng giảm đáng kể lại không được để tâm. Baner cũng lưu ý rằng, trong số bảy ngân hàng cạnh tranh, sáu ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến và, trong số sáu ngân hàng này, chỉ có một ngân hàng tính phí có tính phí cho dịch vụ này.

Banner cũng tiến hành khách hàng bí mật để kiểm định chất lượng dịch vụ của các ngân hàng cạnh tranh. Những người khách hàng bí ẩn chủ yếu là những người bạn của cô bạn học đại học, những người đã làm công việc này cho cô ấy như là một sự giúp đỡ cá nhân vì bạn bè. Họ đã dành rất nhiều thời gian để đi đến chi nhánh của bảy ngân hàng cạnh tranh. Trong quan sát của họ, họ lưu ý rằng hầu hết các chi nhánh cạnh tranh cung cấp dịch vụ khách hàng ít được cá nhân hóa và ít truy cập hơn so với những gì FBV cung cấp. Các cuộc nói chuyện dài và các tương tác tương đối lạnh là điển hình trong giao tiếp của các ngân hàng này, và mức giá cho các dịch vụ tưởng là miễn phí nhưng thực tế không phải vậy. Có 3/7 ngân hàng mặc dù tuyên bố miễn phí dịch vụ thanh toán nhưng lại tính phí “gặp nhân viên giao dịch” hoặc tính phí cao cho mỗi cuộc gọi dịch vụ từ khách hàng. Tuy nhiên, danh mục sản phẩm mà các ngân hàng này cung cấp thực sự nhiều hơn FBV, có những sản phẩm mà FBV không có như một số hình thức sản phẩm bảo hiểm, và các sản phẩm này được quảng cáo rầm rộ trong các tờ rơi và  biển hiệu tại các phòng giao dịch. Hai trong số 7 ngân hàng này cung cấp các dịch vụ ngân hàng đầu tư.

Nghiên cứu thị trường sơ cấp

Để bảo đảm thông tin thu thập được là chính xác. Bagozzi và Banner đã liên hệ với FRAS, một công ty nghiên cứu thị trường chuyên về tiếp thị dịch vụ tài chính, để tiến hành hai đợt nghiên cứu sơ cấp. Đợt đầu tiên bao gồm tám nhóm tập trung với cả khách hàng và không phải là khách hàng của ngân hàng. Các nhóm tập trung được thiết kế bởi FRAS để giúp FBV có sự hiểu biết tốt hơn về t nhu cầu khách hàng mà hiện tại FBV phục vụ và không phục vụ. Đợt nghiên cứu thứ hai của FRAS đã sử dụng khảo sát người tiêu dùng được thực hiện tại một số trung tâm mua sắm lân cận với một số chi nhánh của FBV. Các cuộc điều tra nhằm giúp kiểm tra và định lượng một số các quan sát được thực hiện thông qua các nhóm đối tượng nghiên cứu.

Các phát hiện có được từ các nhóm đối tượng nghiên cứu

Tổng cộng có tám nhóm tập trung đã được tiến hành vào tháng 9 và tháng 10 năm 2003. Các nhóm đối tượng nghiên cứu đã được tổ chức tại hai địa điểm. Một nửa trong số các nhóm đối tượng nghiên cứu đã được với khách hàng FBV hiện tại và nửa còn lại là với khách hàng không phải là khách hàng. Các buổi thảo luận nhóm được phân chia theo độ tuổi. Một nửa trong số các nhóm đối tượng nghiên cứu được thực hiện với các cá nhân dưới 45 tuổi và một nửa khác được thực hiện với những người từ 45 tuổi trở lên. Các nhóm đối tượng nghiên cứu đã được kiểm duyệt bởi một chuyên gia nghiên cứu người tiêu dùng tại FRAS, người đã tiến hành nghiên cứu định tính về tiếp thị ngân hàng trong hơn một thập kỷ. Người điều hành thảo luận một số vấn đề liên quan đến quan điểm của khách hàng về FBV, đặc biệt liên quan đến hình ảnh của ngân hàng, điểm mạnh và điểm yếu của nó, và các dịch vụ mới mà họ cho rằng có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ. Những phản hồi này sau đó được phân loại và lập bảng bởi người điều hành và hai trợ lý nghiên cứu tại FRAS và những câu trả lời được đề cập nhiều nhất ở dưới

Khảo sát người tiêu dùng

Sau các cuộc họp nhóm đối tượng nghiên cứu, một loạt các cuộc điều tra đã được quản lý tại các trung tâm mua sắm tại các địa điểm khác nhau trong vùng lân cận của một số chi nhánh quan trọng của FBV. Những vị trí này đã được chọn dựa trên giả định rằng công chúng mua sắm sẽ đại diện cho hồ sơ khách hàng mà các chi nhánh ngân hàng cố gắng thu hút. Cuộc khảo sát không tập trung vào FBV nói riêng, nhưng khảo sát quan điểm của khách hàng cá nhân về các loại hình dịch vụ mà họ tin là quan trọng trong hoạt động của chi nhánh ngân hàng. Đánh giá mức độ quan trọng đã đạt được bằng cách sử dụng tỷ lệ từ 1 đến 5, trong đó 1 là “không quan trọng” và 5 là “rất quan trọng”.

Tổng số 368 cuộc điều tra được quản lý vào đầu tháng 11 năm 2003. Các kết quả sau đó đã được lập bảng, phân tích bằng phần mềm thống kê và chia thành hai nhóm người tiêu dùng, những người dưới 45 tuổi và những người từ 45 tuổi trở lên.

Top-box %

	Below 45	45 and older
Week – end operations	35 %	54 %
Availability of online banking	67 %	34 %
Friendlyteller service	43 %	68 %
Wide ATM network	71 %	57 %
Convenientbranch locations	23 %	63 %
Availability of parking	37 %	68 %
Well-lit parking and branch location	32 %	71 %
Welldecorated branches	18 %	21 %
Knowladgeable staff	39 %	57 %
Availability of investment services	15 %	71 %
Availability of insurance products and services	57 %	52 %
Availability of mortgages	24 %	53 %
Free checking	79 %	77 %

Quyết định

Bagozzi và Banner bắt đầu chuẩn bị cho việc trình bày kế hoạch chiến lược 5 năm của họ. Sau khi chi tiêu gần 170.000 đô la cho nghiên cứu tiếp thị, chất lượng của lời khuyên của họ sẽ không chỉ quan trọng cho vị trí công việc của họ trong ngân hàng, mà còn cho sự tồn tại lâu dài của FBV.

Câu hỏi

1) Những vấn đề chính của FBV là gì?

3) Những hành động nào đã được thực hiện cho đến bây giờ?

4) Bạn nghĩ mục tiêu nào nên được đưa vào kế hoạch chiến lược 5 năm của FBV? Tại sao?

5) Cung cấp một thời gian của các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu bạn đã xác định?

BÀI LÀM

1) Những vấn đề chính của FBV là: 

• Thứ nhất, FBV chịu sự cạnh tranh đến từ nhiều đối thủ khác, do ngành ngân hàng được nới lỏng quản lý do vậy tất cả những ngân hàng nhỏ như FBV ( Nhỏ, ít đổi mới sáng tạo) phải đối mặt với rất nhiều sự cạnh tranh từ các đối thủ khác trên thị trường.  Có thể thấy tình hình hiện tại của FBV khi cả các công ty thẻ tín dụng và các đại lý bảo hiểm cũng đang cạnh tranh với ngân hàng, như vậy có thể thấy những đối thủ mới nổi này cũng gây sức ép tới một doanh nghiệp có truyền thống như FBV. Đây là cạnh tranh sinh ra do xu thế thị trường.
• Thứ hai,Có thể thấy FBV đã quá lâu không thay đổi do vậy không bắt kịp với thị trường. “Cho đến giữa những năm 1990, chúng tôi đã có một cảm giác rất tốt với những người chúng tôi đang phục vụ, hầu hết khách hàng của chúng tôi có cha mẹ và ông bà của ngân hàng với chúng tôi. Trên thực tế, vào năm 1997 khi chúng tôi tiến hành nghiên cứu vào một số nhóm khách hàng, chúng tôi nhận thấy rằng một số khách hàng lớn tuổi của chúng tôi thậm chí còn nhớ ông bà của họ nói về những gì ông nội tôi đã làm để đảm bảo an toàn và an toàn cho cuộc sống của họ. Nhóm khách hàng truyền thống này đã là sức mạnh của ngân hàng hàng thập kỷ. Nhưng hôm nay, tôi không chắc khách hàng của FBV là ai. Các khách hàng lớn tuổi đang ngày càng già hơn và ít làm các loại giao dịch mà chúng tôi muốn họ làm. Nhiều người đã nghỉ hưu và di chuyển xuống phía nam, và bây giờ chúng ta có một thế hệ khách hàng mới, trẻ hơn và giàu có, nhưng rất khác với những người chúng tôi phục vụ chưa đầy một thập kỷ trước” . Như vậy có thể thấy FBV đang bị tụt hậu đồng thời mất phương hướng, một thập kỷ trôi qua do vậy khách hàng của FBV cũng đã bắt đầu có những thay đổi nhất định, điều này ảnh hưởng tới định hướng lâu dài của FBV khi hiện tại họ không xác định được khách hàng phục vụ của họ là ai, và khách hàng của họ muốn gì? Điều này dẫn tới những định hướng sai lầm hoặc khó có được căn cứ chính xác và ảnh hưởng lớn tới việc phát triển của FBV trong tương lai.
• Thứ ba, FBV có sự sụt giảm khách hàng trong thời gian qua. Cụ thể :  Xu hướng cơ sở khách hàng trong thời kỳ qua như sau:
  

  Year	1997	1998	1999	2000	2001	2002
  Number of Customers*	137 932	141 395	138 943	138 289	137 902	123 850

  *Customer counts as of January 1st of each year

  Như vậy, có thể thấy số lượng khách hàng của FBV đã giảm đi, trong khi đó các đối thủ của công ty lại có xu hướng ngược lại, đây là tình trạng cần được lưu tâm và xem xét giải quyết nguyên nhân từ sớm hơn.

• Thứ tư, FBV thiếu các sản phẩm cạnh tranh, không đa dạng hóa sản phẩm của mình để phù hợp với khách hàng. Điều này dẫn tới FBV không có giá trị cạnh tranh tốt trong thời điểm hiện tại kéo theo đó ảnh hưởng tới hoạt động của công ty.
• Thứ năm, FBV đang hàng động muộn, việc nhận ra giá trị của mình đang dần biến mất, cũng như sự thay đổi của thị trường khá muộn điều này ảnh hưởng tới việc định hướng, đưa ra chiến lược nhằm thay đổi và nâng cao năng lực cạnh tranh của FBV trong tương lai

3 ) Những hành động nào đã được thực hiện cho đến bây giờ.

Để tái tạo lại chính mình, ngân hàng đã bắt đầu một số hướng đi mới từ năm 2000. Một chiến dịch quảng cáo mới được thiết kế để truyền đạt những giá trị cốt lõi của công ty và lịch sử lâu dài và truyền thống chăm sóc khách hàng. Các khẩu hiệu như ” Ngân hàng mà bạn có thể tin tưởng … ” và ” Giá trị thời gian cũ ‘được trình bày trong cả quảng cáo in và phát sóng. Từ năm 2000 đến năm 2002, FBV đã chi gần nửa triệu đô la cho những quảng cáo này. Ngoài ra, một công ty tư vấn bên ngoài đã được thuê để phát triển các thông số kỹ thuật để di chuyển các ngân hàng vào nền tảng trực tuyến. Tính đến giữa năm 2003, các cơ sở trực tuyến của ngân hàng vẫn chưa hoạt động, nhưng việc tung ra trang web dự kiến ​​sẽ hoàn thành vào cuối năm đó. FBV cũng mở rộng mạng lưới Máy ATM bằng cách cung cấp thêm các thiết bị ATM trong 32 chi nhánh ngân hàng của mình. Ban quản lý cấp cao đã yêu cầu tất cả các chi nhánh ngân hàng phải có ít nhất hai thiết bị ATM hoạt động. Cứ 15 chi nhánh sẽ có thêm một xe để bảo đảm đủ tiền cho ATM.

4) Bạn nghĩ mục tiêu nào nên được đưa vào kế hoạch chiến lược 5 năm của FBV? Tại sao?

Các mục tiêu cần được đưa vào kế hoạch chiến lược 5 năm của FBV cần thực hiện đó là:

•  Về sản phẩm: FBV cần thực hiện chính sách đa dạng hóa sản phẩm, nâng cấp sản phẩm hiện có và phát triển các sản phẩm mới theo nhu cầu của khách hàng, thị trường. Điều này rất cần thiết bởi vì có thể thấy hiện nay FBV đang mất dần khách hàng một phần do khách hàng thay đổi nhưng vấn đề cốt lõi là do các sản phẩm của FBV không đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Sản phẩm của công ty tuy hấp dẫn và có giá trị nhưng những giá trị đó đã không còn duy trì được tới hiện tại việc này có ảnh hưởng lớn tới các hoạt động của công ty. Công ty không thể cạnh tranh được với các đối thủ khi ngay từ sản phẩm đã thua, do vậy đây là một trong những mục tiêu cần được quan tâm và thực hiện trước tiên. Cụ thể, công ty cần sớm triển khai hệ thống ngân hàng trực tuyến, thông qua trang web. Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới như: một số hình thức bảo hiểm…
• Về giá cả: FBV cần cân nhắc thật kỹ các khoản phí, phí dịch vụ. Mục tiêu của công ty trong những năm tới là cần cạnh tranh, giành thị phần do vậy FBV cần có mục tiêu không thu phí trong những năm tiếp theo để có thể cạnh tranh được với những đối thủ.  Để đạt được mục tiêu này FBV cần có những thay đổi nhất định, công nghệ hóa nhằm giảm bớt chi phí để từ đó có thể giảm phí hoặc miễn phí một số dịch vụ của FBV cho khách hàng.
• Về phân phối: Hiện tại, FBV đang thực hiện phân phối sản phẩm của mình theo hướng truyền thống do vậy mục tiêu trong những năm tới công ty cần xây dựng hệ thống ngân hàng điện tử để từ đó có thể tăng lượng khách hàng sử dụng, tạo sự thuận tiện đồng thời tăng cường các giao dịch của khách hàng.
• Về quảng cáo và tiếp thị: Việc này cần đặt mục tiêu về hiệu quả quảng cáo đem lại cho Công ty. Có thể thấy trong quá khứ công ty đã từng chi nửa triệu đô la cho các quảng cáo với những khẩu hiệu như “Giá trị thời gian”, “Ngân hàng mà bạn có thể tin tưởng…” Mà không đánh giá mục tiêu mà công ty nhận được đồng thời các quảng cáo này chủ yếu đề cao quá khứ của công ty, không đánh tới thực tại và nhu cầu của khách hàng hiện tại. Do vậy mục tiêu đầu tiên cần được thực hiện là phải có những quảng cáo hướng tới đúng mục tiêu, có mục đích rõ ràng đồng thời cần đo lường tính hiệu quả cụ thể của từng chương trình và kế hoạch thực hiện.

5) Cung cấp một thời gian của các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu bạn đã xác định?

• Mục tiêu về sản phẩm: Công ty cần thực hiện ngay các hành độ nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới trong thời gian 1 năm cần đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng được yêu cầu của thị trường và khách hàng của công ty.
• Mục tiêu về giá cả: FBV muốn miễn phí một số dịch vụ thì cần thực hiện việc giảm bớt chi phí hoạt động, đẩy mạnh công nghệ và đưa công nghệ vào trong hệ thống để giảm bơt được chi phí. Tuy nhiên trong dài hạn cần tính toán đưa ra mức phí hợp lý vừa giúp công ty cạnh tranh, có lãi đồng thời có chi phí để nâng cao dịch vụ.
• Mục tiêu về kênh phân phối: Việc hoàn thiện hệ thống cơ sở trực tuyến của ngân hàng đang được tiến hành và hoàn thiện, như vậy cần thêm nửa năm nữa để hệ thống hoạt động. Các công việc tiếp theo là vận hành và nâng cấp hoàn thiện chức năng cho hệ thống tốt hơn nữa công việc này được thực hiện thường xuyên.
• Mục tiêu về quảng cáo, tiếp thị: Đây là một phần rất quan trọng công ty cần cải tổ và thay đổi lại toàn bộ các công việc cần làm cho tới tư duy. Xây dựng kế hoạch và xác định mục tiêu rõ ràng cho các kế hoạch hoạt động của mình. Thời gian để thay đổi toàn diện khâu này cần tối thiểu 1 năm.